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    太阳能热水工程商务洽谈:双方合作基础

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1.设定位置
在进入商务洽谈、说服前,必须先确认自己对对方的要求是什么,希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起:第一,把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种,法兰西斯•格林巴克把前者称为“基本目标”,后者称为“非基本目标”。第二,制定“高上限”与“低下限”,即高限度可要求到什么地步,低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”,后者称为“下降位置”。在进入商务洽谈、说服前,应先设定自己的位置,即预先告知对方高限度的要求事项——开放位置。当然,在商务洽谈开始的时候,不要提及下降位置,必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前,即使对方有意表示想要知道,也应缄口沉默,严加保留。
现在看看想要说服营业部门的科长,使他答应由营业部负责主办新产品展销会的例子。展销会不由总公司的干部负责,而改由直接与客户接触的营业部负责,这是首先必须强调的基本目的,除此之外的时间、地点、人员调配等则列为可视情况退让的非基本目的,经过这番确认后,在说服时,即应率先声明:“这一次的产品展销会,公司希望由营业部主办。日期自三月十五日起持续展出三天,地点在纽约的帝都大厦会馆,至于人员方面,由营业部负责调派五名女性职员担任现场咨询服务。”
这是高限度要求——开放位置,因此不可能完全被接受,但是商务洽谈、说服正由此开始。
2.共同基础优先,对立问题居后
假定商务洽谈、说服开始之初,基本目标已经发生对立,这时若彼此各自坚持、互不相让,事情很可能由此全面瘫痪,别说有任何进展了,甚至可能因此而造成更尖锐的对立,带来无穷的后患。在《我的生活技术》一书中,安德烈•莫洛瓦这样说:“从简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作,才是正确而聪明的作法。”假如一开始对立情形就非常明显,则所要商务洽谈的事项可能因而变得复杂,为了不使情况恶化,发生对立的部分好暂且搁下,改从其它的共同点着手进行商务洽谈。比如例子中的日期,它取决于产品发售之日,这一点可通过沟通而获得一致的决议,可视为商务洽谈的共同基础而灵活运用。关于地点,则不妨采纳营业部的意见,无须局限于纽约帝都大厦的原先构想,以示让步妥协。至于五名女性职员,如营业部无法提供适当人选,则可请求向其它部门调配,以示主动支援。努力使小地方也能意见一致,如此将感受到内心想法的共鸣,从而缩短商务洽谈双方的距离。或者设法在其它问题上取得协议,则使双方对立的主要问题,有可能出现让步的征兆。
“那么这样好了,由你那边负责主办,营业部会尽全力协助。”
“但是由非直接接触客户的部门举办,效果会大打折扣。”
如果对方仍然无法接受,则不宜进一步坚持,不妨搁置一旁,先就其它事项沟通二、三次,建立共同基础以后,再重来一次。假如始终无法达成妥协,过去所花费的时间与努力就全然白费了,因此要把握后的机会,再三叮咛:“无论如何请同意由营业部门负责主办,我们会全力协助。”相信这时对方会因为该坚持的都已经坚持过了,而接受下来。
3.应促使对方注重整体利益
部门不同,相关利益也不同,甚至互相对立,这是很自然的现象,但如果一味采取自我本位,恣意坚持自己的主张,势必将无以顾全组织的目标。管理者的原始角色即为解决对立,以使整体组织获得更大的利益,因此在互相坚持己见的对立之后,应超越“部门”的立场,注视公司整体的利益,以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点,则可化解部门之间的对立情形。总之,应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。
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